在《新经销》组织的B端电商讨论群里，国内知名的营销专家以及快消品B2B平台的创始人，围绕B2B会不会干掉经销商的问题展开了讨论，各位大咖的观点非常的有深度，也是目前行业内比较关注的话题，所以我们把内容整理出来，分享给各位，也欢迎您在留言区发表您对此事的观点：

赵波：问大家一个问题：B2B会不会干掉经销商？

目前来看，行业里大概分成了两派的观点：一派认为会，一派认为不会。

认为会的，觉得中国消费品供应总量就这么多，B2B规模化运营，交易额变大，势必会挤压掉经销商的生存空间，而且经销商的低效率，也是必然要革命的对象。

认为不会的，觉得行业存量这么大，互联网这点资金根本算不上什么，而且经销商也不是吃素的，自己也在变革，鹿死谁手还不一定。

今天和一个朋友聊天，他提出了一个观点很有意思，原来进入到B2B的都是互联网行业的人，以为通过信息和技术加资本可以撬动这个行业，没有想到，行业没有撬动，把行业的从业者撬醒了，然后行业的从业者再来用互联网的工具改造自己的行业，而互联网人，就成了先烈和炮灰。张广涛：一个行业的消失，应该是分工发生改变或者效率发生改变，长远来看会消失。

但是经销商本身也是厂家的市场，所以不会消失，会改变。新高桥网-老唐：B2B取代经销商是时间问题，但不会灭亡，像当年自行车从代步工具到健身再到今天的共享而已，批发大市场和二级批发部铁定灭亡。

赵波：问题是经销商这个行业，是不是市场经济下的常态？欧美的经销商，在成熟的市场环境下是什么样子？中国的渠道，信息化加持，还会不会按照欧美市场经济环境下变革的老路来变革？

经销商B2B化，就一定要改变经营模式，现有小区域内的单品代理模式，肯定不适合于B2B的平台属性。

经销商是厂家的皇协军，皇协军哪里能够有自己的意志？现在都是单品独家代理制，所以经销商现有经营体系，很难实现B2B化转型。

问题在于，不转型，B2B会不会干死区域小经销商？怎么干死？

可以肯定，这个行业的转型周期肯定没有那么快。对于行业转型的周期与时间，我觉得可以用轮船驾驶过程中转弯半径来解释：行业就是一个轮船，在发展速度不变的情况下，行业（轮船）的体量越大，转弯的半径就会越大。快消品是一个数十万亿规模的市场，这个市场，是一艘巨轮，在转型的半径上，一定是一条巨大很缓的曲线，而不是小弯角。

而且这个行业的增长是线性增长，成本和效益是线性比，这就导致市场太大，摊煎饼，撒芝麻，在任何市场都实现不了短期的效益，规模大了，单个点的投入变多，亏损期就会特别的长。

先不说B2B会不会干掉经销商，但是可以看到的，未来几年中国供销渠道的几种场景：第一种，是B2B疯狂圈店，把大量优质的零售门店翻牌控货，最后让经销商无店可供。目前国内所有主流的B2B平台都是这么做的，甚至京东提出了百万小店计划，美宜佳也刚刚开完自己的第一万家店，新高桥，芙蓉兴盛等等也都有近万家门店，最后能不能通过圈店截胡经销商，这就要看B2B系统下的便利店加盟模式，对零售行业的渗透要多长时间，渗透率有多少了。

第二种方式，行业升级，规模化运营带来的低成本高效率的订货，改变了小店的订货方式，经销商业务人员服务的不稳定，导致小店拒绝再从经销商处订货。

我之前有个观点不知道对不对，首先，经销商不会死掉，会进化成省代或者是国代，变得有规模，和B2B的平台规模相匹配，专心的做厂家的皇协军。

另外一种，就是蝼蚁化，彻底在本地市场边缘掉，成为小的批发商，卖一些边缘化的产品。

第三种，一些品牌较为强势的渠道驱动类品牌，比如说像六个核桃这样的产品，拒绝和平台合作，自建渠道，经销商保持原有的经营状态不变。

技术驱动商业，逻辑上效率一定是可以提升的，问题在于人性，和现有存量的利益博弈。

从B2B平台的角度，深度绑定小店，都专注做松散或者紧密加盟，为小店集采配送，为小店做服务。这样就可以和经销商达成某种意义上的妥协。

我发现大家基本上已经达成了一个共识：自营平台，纯粹的集采配送，两端都不靠，肯定是不行了；

怡亚通这类的供应链，只做服务和交易，资产全部债券化，是目前国内碰供应链服务的平台和经销商，都需要好好研究的对象。

只要碰商流的角色，基本上都是最苦逼的，在食物链最低端的那层。

陆德兴：前几天和深圳一个梁姓经销商聊，他在我眼里属于很成功的（一年赚大几百万，做封通和系统），他说：“做经销很苦B，需要五套资金，厂家预付一套，运营一套，自己仓库一套，客户仓库一套，客户应付一套…”所以，现阶段的经销商一般有4个功能：1、资金功能 2、商业管理功能 3、物流功能 4、系统功能（信息）。经销商会不会消失？我认为他们以后会专注于其中一个或几个功能，换句话说，他们的角色还是会变。

赵波：社会化分工，专业化，垂直化，由负责五套资金四个功能，变成一个功能全产业链服务，可否这么理解？@陆德兴

我觉得是B2B一定是切服务和交易，但是目前基础设施不够。

B2B在服务层面，现阶段增值做的还不够。

陆德兴：商品流通的价值链实际上是生产商定义的，所以“增值”的创业逻辑有点牵强。在总体价值不变的大环境下，“增值”只有两条路，一条路“起义”（自营做大），一条路“搅局”（服务撮合）。目前看来，搅局者离目标更远一些，最后的胜利应该是起义者。但既为起义，得分清谁是我们的同志、谁是我们的敌人。厂家业务员、店主、经销商、二批谁是同志？我反正从不把店主当同志。

赵波：我继续引申前面B2B到底能不能干掉经销商的问题来说说你这个话题的看法：

如果B2B不能干掉经销商，B2B会不会死掉？如果不会死，那B2B和经销商到底是什么关系？

是供货还是竞争，我觉得这个话题是需要探讨的。

如果是供货关系，经销商的终端全被平台抢走，经销商给B2B订货，这个假设是否能够成立？

如果不能，会不会出现经销商既给B2B平台供货，自己又直供终端？的可能？

既给B2B供货，又自己直供终端，会不会产生竞争？

如果B2B平台如果干掉经销商，B2B平台能不能实现你刚才做的五套资金四个功能的问题？

如果实现不了，经销商也死不了，在竞争环境下，到底是融合还是你死我活？皇协军和共产党到底不能不能穿一条裤子？

所以，不论是起义，还是搅局，先要定义清楚，经销商到底是B2b 平台的同志，还是敌人。

这是一个从商业上升到哲学的命题。

陆德兴：在淘宝上已有答案，ROMSS、Anker两个品牌的手机周边产品及N多的互联网品牌的路径是快消品的明日版本。结论就是：经销商一定不会消失，但会被优化。

赵波：但是要定义好和B2b之间的关系，是敌人还是朋友，这是价值观的底层

陆德兴：在三、四线以下城市的经销商不是敌人，在一线、二线城市的二批是同志

赵波：同志来了有好酒，敌人来了有猎枪，定义好了，在处理问题上，就容易判断了。

陆德兴：终端的上一层是同志，要争取皇协军保持中立，要策反厂家业务员或干掉厂家业务员。

文晖：通过陆总的说法延伸的想，不是B2B取代经销商，也许B2B想取代的是品牌商。

最近看方刚老师文章说得好，现在流通领域的提法都是工业文明的提法，也到了要重构的时候了。

陆德兴：随便拉一个品牌商就是几百亿、上千亿的市值，我们这些拿了风投的苦逼创业者的市值之和是多少？我们不要被自己的情怀所忽悠，我们的敌人就是厂家！@文晖

B2B必然造就一个或多个市值大于伊利、娃哈哈的企业。

批发市场电商平台 掌上洪城

郭辉雄：B2B平台就是抢存量的，你想干掉谁，就成为新+谁。

B2B平台跟存量业态一样也会多样生存，大小都有空间。

王建江：不管干掉谁，道路还很遥远，先做大有效规模，从提升供应链效率出发。

陆德兴：打赢马岛战争的航母是在征途中修好的。今年的B2B的相对寂静可能预示着战场已在射程之内。刘春雄：结论不重要，重要的是对结论的论证。很多时候，我们不是在论证观点，而是在论证立场。传统人有立场，B2B也有立场。所以，有时候的争论，其实是立场之争。一旦先有立场，争论不过是找有利的证据。其实，证据一定是双向的。

首先，要肯定一点，经销商的部分公共职能一定会被B2B剥离，比如配送、订单系统、大数据。碎片化的经销商，如果不把这些公共系统剥离，就是低效的系统。现在经销商低效，就是碎片化的经销商，却承担着渠道所有职能。这个系统就不科学。

反过来看，如果经销商被B2B干掉，那么，B2B能否承担经销商的所有职能。如果不能，那么就有职能缺陷，有职能缺陷的系统也不科学。

中国经销商其实是厂家职能的延伸，所以才有管理经销之说。中国营销，渠道那么重要，因为中国营销偏重渠道驱动。

如果经销商群体被干掉，那么，B2B就要承担所有厂家的渠道职能。这不可能。不可能一个平台承担所有厂家的职能，特别是厂家之间还是竞争关系。正如天猫不可能承担所有商家的推广职能一样。天猫只有按交钱的多少推广。如果出现像阿里这样的B2B平台，那么，中国企业完蛋了，因为他们只有向某个平台投降。按照平台的意志交钱。

现在有种说法，我也在推广：4P皆为渠道。渠道也是重要的互联网推广推手。我最近的实践正在验证这个说法。这是过去的互联网思维里面没有的。我一直认为互联网不可能与渠道无关。现在的实践证实可行，让你能地区还有点小兴奋。

那么，最后经销商不可能替代的职能是什么呢？就是人际关系能力。互联网不可能完全虚拟化，最后不存在人际关系。客情关系，永远不可能被替代。无论什么新工具，在关系层面都是新鲜一阵子。前几年不是有个说法，所有的体验好于线下。现在怎么不说了？

经销商作为厂家的利润紧密关联方，它在人际关系层面所发挥的作用，最后是平台、大数据不可能替代的。

现在讲B2B，有一个重要的关联方缺席，或者说没有说话，厂家没说话，其它人说话还不能当真。因为厂家通过后台驱动，把控了消费者，剩下的问题是选择谁发挥渠道作用的。B2B作为渠道一方，厂家是可以通过后台系统制约的。

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